Автоматизация подготовки производства на предприятии:

Заблуждения насчет Комплексной автоматизации предприятий (КАП)

О необходимости комплексной автоматизации предприятия дискуссии ведутся уже достаточно давно. Многочисленные конференции, семинары, выставки послужили хорошим толчком для нового качественного развития отечественных компаний - поставщиков КАП для различных отраслей промышленности. В этом плане комплексная автоматизация предприятий, особенно в крупных и стратегических городах, уже не воспринимается так же восторженно, как первые полеты в космос.

Внедрение информационной системы планирования и управления финансовой и хозяйственной деятельности - дело не из легких, но число успешных реализаций подобных проектов из года в год неуклонно растет. Конечно, комплексная автоматизация само по себе дорогостоящее и длительное мероприятие, и если рассматривать процесс развития информационных технологий в регионах, где организации не избалованы избытком финансов, то становится ясно, что не только высокая стоимость является сдерживающим фактором внедрения полнофункциональной КАП, но целый ореол мифов и таинственности, который сформировался у руководителей, начальников подразделений и простых сотрудников предприятий по отношению к комплексной автоматизации.

Заблуждение 1 - Комплексная автоматизация не нужна

Как ни странно, но среди большинства сотрудников предприятий сложился определенный стереотип: "мы несколько лет уже так работаем, и не надо нам вашей автоматизации". Причем это относится не только к рядовым исполнителям, но и к руководящему составу. Скорее всего, это можно объяснить морально устаревшими взглядами на технологию планирования и управления предприятием в условиях новых экономических отношений. Нельзя забывать о психологических факторах, влияющих на отношение сотрудников к изменениям, возникающих в процессе становления комплексной информационной структуры организации. Боязнь нового, неизвестного, возможность сокращения "за ненадобностью", - все это приводит к откровенному саботажу при проведении консалтинга, разработке и внедрении программных комплексов специалистами компаний. Причем дело может доходить до откровенных пакостей со стороны исполнителей, например: директор сформировал распоряжение на внедрение некой КАП, когда очередь доходит до отдела снабжения выясняется, что зам. начальника отдела ни в какую не хочет осваивать даже Windows, не говоря уже об "информационном чуде". Переводить на другой фронт работ, а тем более увольнять его нельзя, поскольку он близкий родственник зам. генерального директора.

На практике, стремление руководителей предприятий обойтись без инвестиций в информационные технологии приводит к провалу ряда выгодных крупных заказов и значительным трудностям во взаимоотношениях с поставщиками и конечными потребителями. Заканчивается это тем, что клиенты перестраивают свою деятельность в сторону более надежных и стабильных предприятий, которые в состоянии провести реальную оценку выполнения заказов "точно в срок" с высоким качеством, а также обеспечить высокий уровень партнерского обслуживания.

Конечно, на самом деле не все так плохо, как кажется. Ответ на вопрос: "надо или не надо информатизироваться, может, подождем годик, два?" заключается в доведении до руководства осознания, что собственно приобретет, или выиграет предприятие в результате комплексной автоматизации. Опять же, заверения некоторых компаний-разработчиков КАП в том, что "внедрив нашу систему вы уменьшите себестоимость на 30-40% и увеличите прибыль на 70%" должны настораживать. Вероятность результатов от реализации проекта никто не в состоянии предугадать. А вот оправдать ожидания руководства и сотрудников вполне реально, тем более что на стадии переговоров чаще всего заказчики просят обеспечить им возможность лицезрения ежедневного баланса предприятия.

Заблуждение 2 - Лучше приобрести и внедрить дорогую и престижную систему и все наладитсяа

Некотрые руководители предприятий решают, что если автоматизироваться, то по полной программе и на основе западной системы управления. Подобное стремление можно только приветствовать, чувствуется рука настоящего хозяина, который заинтересован не в приобретении новых компьютеров и прокладке локальной сети, а в повышении рентабельности и эффективности своего предприятия путем комплексной автоматизации. Однако они не учитывают несколько обстоятельств:
Во-первых: внедрение западной технологии планирования и управления предполагает наличие четко налаженного механизма взаимодействия между цехами, подразделениями и сотрудниками. Такие ситуации как внутрипроизводственные задержки, недопоставки необходимых материальных ресурсов и многое другое, типичное в чисто российских условиях, приводит к тому, что информационная система оказывается не в состоянии решать свои задачи и становится бесполезной дорогой игрушкой.
Во-вторых: комплексная автоматизация не заканчивается после приобретения лицензионного программного обеспечения. Здесь начинается самое интересное. Большинство предприятий попадаются на сравнительно низкой стоимости программных продуктов, забывая при этом, что затраты на настройку и внедрение информационной системы подчас сопоставимы, а иногда и превышают в два-три раза затраты на программную часть. Более того, процесс внедрения западной методики планирования и управления предприятием может растянуться на многие месяцы, прежде чем реализация возможностей системы достигнет ожидаемых результатов.
В-третьих: влияние человеческого фактора. Освоение сотрудниками принципов работы западных систем автоматизации требует достаточно больших временных усилий. Это связано не только с необычностью интерфейса и не всегда понятным переводом, сколько с необходимостью разбираться в тонкостях организации финансового и управленческого учета, а также осваивать новые технологии ведения хозяйственной деятельности.
В-четвертых: в один прекрасный момент руководство осознает, что им хочется расширить спектр задач, решаемых системой. И тут выясняется проблема следующего содержания. Несмотря на то, что практически все западные системы позиционируются как открытые, задача разобраться в технологии создания собственных расширений становится весьма сложной. Обучение сотрудников отдела АСУ будет стоить недешево, самим разбираться, жить не захочется. А потом, никто не даст гарантии, что обученный специалист не станет откровенно шантажировать руководство предприятия и, в конечном итоге не сбежит на Запад, или, в крайнем случае, в стольный град.

Заблуждение 3 - Перед комплексной автоматизацией обязательно надо проводить реинжиниринг

Достаточно часто приходится сталкиваться с панической боязнью руководителей предприятий перед такими словами как "реинжиниринг", "реорганизация бизнес-деятельности" и т.п. Перед взорами директора сразу возникают картины массовых сокращений, организационных и финансовых трудностей, высокая степень риска, ответственность перед инвесторами или акционерами. На самом деле большинство людей из состава директората недостаточно четко представляют, что вкладывается в смысл "необычных" словосочетаний. Например, "Реинжиниринг" можно сравнить с известной фразой "до основания, а затем …". Подобная трактовка в основном относится к тем предприятиям, которые подвергнуты процедуре банкротства, полностью сменился руководящий состав или осуществляется полномасштабная переориентация хозяйственной деятельности. Нет смысла проводить реинжиниринг предприятий, которые относительно стабильно функционируют, не говоря уже об устойчивых и процветающих.

Другое дело, если в процессе комплексного обследования - обязательной стадии перед проведением работ по внедрению КАП выясняется, что бизнес-процессы, происходящие на предполагаемых объектах автоматизации не оптимизированы и совершенно не способствуют реализации скрытых и потенциальных возможностей предприятия в целом. В этом случае уместно говорить о частичной реорганизации, но, в первую очередь применительно к технологии планирования, контроля и управления финансовыми и материальными потоками. Необходимо сразу упредить попытки руководства предприятия проводить реорганизацию или оптимизацию собственными силами. Без участия независимых экспертов-консультантов, способных сформулировать профессиональную оценку того, что собственно необходимо оптимизировать и в каком направлении, мероприятия по реорганизации принесут мало пользы.

Заблуждение 4 - Роль начальника отдела АСУ - сопровождение

Как правило, полномочия начальника отдела АСУ сводятся к проведению работ по автоматизации отдельных участков финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. На самом деле, подобная порочная практика решает лишь частичный круг проблем, при этом не устраняется первопричина трудностей автоматизации, которая чаще всего заключается в отсутствии единого информационного пространства. Приобретение и внедрение информационной системы - не аналогична покупке "Мерседеса" для директора. Это, в первую очередь - удобный инструмент, предназначенный как для повседневной деятельности рядовых сотрудников, так и для принятия руководством оперативных и стратегических решений. Безусловно, начальник отдела АСУ должен не только обладать полномочиями, необходимыми для проведения работ по успешной информатизации предприятия, но и являться полноправным членом совета директоров. В первую очередь, это обусловлено тем обстоятельством, что каждую вторую проблему, возникающую перед руководством, можно решить при помощи информационной системы или автоматизированных средств, а кто, кроме начальника отдела АСУ способен разобраться в подобных вопросах. Естественно, к специалисту, занимающему эту должность, предъявляются достаточно высокие требования, причем как в профессиональном уровне, так и в обширной области знаний, связанных с автоматизацией предприятий. Но результаты именно его активной и целенаправленной деятельности приносят руководству ощущение того, что инвестиции на комплексную автоматизацию не только окупили себя, но и позволяют уверенно смотреть в будущее.

В последнее время заметны тенденции со стороны компаний-разработчиков КАП направленные на удовлетворение потребительского спроса на их программные системы и спектр консалтинговых услуг со стороны региональных предприятий. Не исключено, что в будущем произойдут значительные изменения в ценовой политике и стратегии обслуживания и поддержки заказчиков. Причем, наряду с общепризнанными авторитетами рынка делового программного обеспечения активно позиционируются молодые и перспективные компании.